La gestión de equipos 2.0

Dikirimkan pada - Kali Terakhir Diubah Suai pada

Este post es colaboración de Alicia Pomares, socia directora en Humannova.

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Hace unos días descubrí una cafetería que se había convertido en una oficina, gracias al encuentro fortuito de 6 personas que solían trabajar desde casa, pero buscando “contacto humano” cada uno por su cuenta decidió ir a trabajar a un bar con WIFI y allí se encontraron.  No se conocían de nada. Cada uno de ellos acompañados por su portátil y su Smartphone, empezaron a hablar unos con otros: 6 freelancers, un editor, un ingeniero, un director de una asociación de empresas, un coach… empezaron a encontrar sinergias y a compartir información.  Hoy quedan cada día a las 8:00 en la cafetería para empezar su jornada laboral y actúan como si fuera su oficina, han creado un espacio de coworking espontaneo. Es una anécdota pero esta situación es cada día más común gracias a la libertad que nos ofrece la red y la tendencia a dejar las oficinas como lugar de presencia y flexibilizar el trabajo. Además de las ventajas que ofrecen los espacios de coworking, que cada día hay más. Incluso empresas grandes se apuntan al coworking como señala Santi Garcia en su post: Los grandes se apuntan al coworking. Ante esta tendencia la forma cómo se están gestionando los equipos también está cambiando. Hemos aprendido a que la gestión de equipos es importante para alcanzar resultados, y que para que un equipo funcione los factores de éxito son tener los objetivos claros, una buena planificación del trabajo, la comunicación, el sentimiento de utilidad, la motivación, la recompensa.  Sabemos que el estilo de liderazgo, la forma de dirigir un equipo es un elemento clave en las organizaciones. Hoy sabemos que los Equipos de Alto Rendimiento son aquellos en los que sus miembros se sienten responsables de los resultados y acciones, y son dirigidos con empowerment.  Se han estudiado los diferentes roles de equipo concluyendo la importancia de la complementariedad de los roles en un equipo (Meredith Belbin).  Buena parte de la formación que se realiza en las empresas y escuelas de negocio es de Dirección y Gestión de equipos. Impartimos formación outdoor para conseguir que se trabaje en equipo entre los diferentes departamentos de las organizaciones. Pero todos esos conocimientos y experiencias en gestión de equipos ¿sirven de algo en la gestión de equipos virtuales? ¿Podemos aplicar las mismas claves de éxito cuando hablamos de equipos que se mueven en entornos 2.0? La globalización, la internacionalización de las empresas, la flexibilidad laboral, y la crisis económica han fomentado la dispersión geográfica de los miembros de los equipos que se sitúan en puntos distantes en el mundo, se comunican a través de todos los medios tecnológicos disponibles pero no se tocan y a veces ni coinciden sus horarios. En ocasiones son equipos multiculturales que no tienen nada en común salvo la empresa a la que pertenecen. En otras ocasiones estos equipos coinciden en la misma zona geográfica incluso en la misma ciudad pero cada uno trabaja en su casa, el teletrabajo se ha disparado. Incluso la Administración Pública está estudiando la posibilidad de introducir el teletrabajo entre algunos de sus funcionarios. La situación económica actual ha provocado que muchas empresas no tengan más remedio que reducir costes pasando por la reducción del espacio de trabajo, lo que ha fomentado que muchos de sus colaboradores/trabajadores trabajen basicamente desde casa y puntualmente en la oficina. Está nueva situación aporta numerosas ventajas tanto para la empresa como para el trabajador, pero también plantea nuevas fórmulas para la gestión de los equipos. ¿Cómo puede un directivo conseguir motivar y gestionar a un equipo que no tiene presencia física? ¿Cómo puede un trabajador sentir compromiso con una empresa en la que no está? Se ha hablado mucho de la gestión de equipos virtuales desde los inicios del teletrabajo hasta la era del 2.0.  He intentado recoger las principales recomendaciones, que son muy similares a las recomendaciones propias de los equipos presenciales, aunque con matices. En la gestión de equipos virtuales hay que hacer especial énfasis en: - La selección de los miembros, ya que no todas las personas poseen las competencias necesarias para realizar su trabajo a distancia.  Estas personas han de ser autónomos, disciplinados, responsables, orientados a resultados y con gran capacidad de comunicación y colaboración. - Potenciar la comunicación entre los miembros del equipo. Éste es un factor fundamental tanto para conseguir resultados como para evitar desafección. La comunicación tiene que ser  mucho más continua para compensar la soledad del teletrabajador, la información tiene que llegar de forma clara y directa. Es necesario disponer de un canal de comunicación ágil y centralizado donde puedan compartir ideas, opiniones… y fluya la comunicación entre ellos. Es importante fomentar la colaboración y aprendizaje entre los miembros. -  En este tipo de equipos se necesita mayor planificación del proyecto coordinación del trabajo, así como control.  En muchos casos cuando en una parte del mundo duermen, el resto del equipo está realizando el trabajo en la parte del mundo que está despierta, pasándo el relevo casi sin información. - El proyecto debe ser desafiante. Las personas que son eficaces trabajando en equipos virtuales suelen ser personas muy motivadas por el proyecto en sí mismo y con alta motivación de logro. - Pero al final, como las 6 personas de la cafetería-oficina de mi historia, los miembros de equipos virtuales también necesitan el contacto humano con el resto del equipo. Las reuniones a través de skype y videoconferencia, y las comunicaciones a través de mail e intranet no son suficientes. Necesitan poder verse, conocerse en persona, por lo que es necesario organizar encuentros puntuales para conocer a esas personas que están al otro lado de la red y con las que comparten tantas cosas.

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