En Nubelo hemos estado analizando algunas de las obras escritas más interesantes del panorama empresarial. Uno de los libros que destaca por las muchas veces que ha sido citado en ensayos de empresas y por inspirar a otros a crear a partir de él es
El Arte de la Guerra. De hecho, hemos publicado varios textos en los que hacemos referencia a uno de sus derivados:
El Arte de la Guerra, hoy de Juanma Roca. Hoy continuamos con esa saga y analizamos el papel que tiene el liderazgo desde el punto de vista de una obra que está centrada en aplicar técnicas que sirven para ganar guerras al mundo de empresas. Para ellas el ejército contrario es la competencia del mercado.
En realidad, el ejemplo que aparece en el libro
El Arte de la Guerra, hoy es uno de los más estudiados en las universidades del mundo empresarial y del marketing. Se trata del caso de IBM que pese a tenerlas todas consigo para ser la reina del mercado sufrió una de las derrotas históricas menos esperadas. La compañía iba muy bien, y sin previo aviso, las pérdidas llegaron en 1991. En 1993, el ejecutivo Lou Gerstner se puso al frente de la empresa para conseguir reflotarla de una situación que para muchos no tenía remedio solo dos años después. En 1995 IBM volvía a ser la reina en un proceso que estuvo cargado de un liderazgo positivo.
Saber liderar: el camino del éxito empresarial
Para muchos, Lou Gerstner era una persona que no debía ser de este planeta. Lograr lo que él consiguió fue algo que muy pocos habrían alcanzado. Tomar las riendas de una compañía hecha añicos nunca es fácil, pero él supo recuperarla acudiendo a un concepto que se repite de diversos modos en las obras que hacen referencia a las mejores culturas empresariales: ser líderes que no jefes. Desde el momento en el que llegó a la empresa, el directivo apostó por desarrollar toda
una serie de estrategias que cohesionasen a sus empleados. Hacerles sentir bien, escucharles, permitir diálogos abiertos y sesiones de grupos en las que las personas individuales ayudasen a otros compañeros por el mero hecho de que formaban parte de ese equipo. Conseguir que todos se sintieran miembros de una gran familia fue solo una de las partes más difíciles para alcanzar el éxito que llegó en 1995.
Pero, ¿cómo consiguió Lou Gerstner que sus empleados se apoyasen unos a otros en lugar de
salir huyendo de una empresa que se venía abajo? Como decimos, eso fue solo una de las estrategias que se pusieron en marcha para salvar a IBM. Pero una de las técnicas para lograrla esta en la creación de recompensas y reprimendas por el trabajo realizado. Puede sonar casi a un consejo para padres con niños, pero la realidad de la compañía fue esa. Y la estrategia funcionó.
Castigo y recompensa
Cuando a Lou Gerstner se le ocurrió "castigar" de algún modo a sus empleados por no hacer las cosas bien, y premiarlos con el reconocimiento de sus éxitos, la cultura empresarial de IBM comenzó a remontar. No se trató de una estrategia en la que cada vez que alguien se equivocaba se llevaba una bronca, o cada vez que alguien hacía algo bien se le hacía un homenaje. Tal y como se recoge en el libro El Arte de la Guerra, hoy, todo debe ser
mesurado y aplicado con prudencia.
Sin embargo, la técnica de la
recompensa adecuada para los logros alcanzados no funcionó bien de casualidad. Aún pese a que el caso de IBM se estudia en prácticamente todas las universidades del mundo, los directivos parecen haberlo olvidado muy pronto. La gran mayoría de líderes no le recuerda a su equipo que ellos son parte de los éxitos que se logran. Que también es por ellos que la empresa está donde está. Lou Gerstner jamás se cansó de recordarlo. Todos sus discursos, apariciones públicas y charlas privadas tenían alguna palabra motivadora de este tipo para sus empleados. Fuesen los de abajo o los de arriba. Y los trabajadores supieron agradecerlas aferrándose a una empresa que se dio la vuelta y volvió a ser una de las grandes.
La generación Milenial
Todo lo que le ha pasado a IBM en su período más complejo cobra especial relevancia a día de hoy con una generación de jóvenes que dicen ser los mejor preparados y que tienen claro que sus puestos de trabajo no serán como los de sus padres. Para la mayoría de los Milenials el salario es solamente algo más a valorar. No resulta lo más importante. Lo más importante es sentirse cómodo en el trabajo,saber que la empresa aprecia lo que haces y, sobre todo, tener proyectos que les incentiven, que les gusten y de los que puedan aprender cosas. Talento tienen de sobra, pero están esperando a que una empresa sea la que les proponga una idea llena de ilusiones y sobre todo, de
retos a superar en los que se les valore por lo que hacen.
Si tu eres una de esas empresas y estás seguro de que recompensar y ofrecer un ambiente de trabajo adecuado, así como proyectos atractivos es lo que te caracteriza ¿
Por qué no empiezas a contratar un freelance profesional en Nubelo? O mejor aún, ¿por qué no creas un
equipo de trabajo freelance con el que tumbar a tu competencia ofreciendo un liderazgo transparente en internet?
Cuando a Lou Gerstner se le ocurrió "castigar" de algún modo a sus empleados por no hacer las cosas bien, y premiarlos con el reconocimiento de sus éxitos, la cultura empresarial de IBM comenzó a remontar. No se trató de una estrategia en la que cada vez que alguien se equivocaba se llevaba una bronca, o cada vez que alguien hacía algo bien se le hacía un homenaje. Tal y como se recoge en el libro El Arte de la Guerra, hoy, todo debe ser mesurado y aplicado con prudencia.
Sin embargo, la técnica de la recompensa adecuada para los logros alcanzados no funcionó bien de casualidad. Aún pese a que el caso de IBM se estudia en prácticamente todas las universidades del mundo, los directivos parecen haberlo olvidado muy pronto. La gran mayoría de líderes no le recuerda a su equipo que ellos son parte de los éxitos que se logran. Que también es por ellos que la empresa está donde está. Lou Gerstner jamás se cansó de recordarlo. Todos sus discursos, apariciones públicas y charlas privadas tenían alguna palabra motivadora de este tipo para sus empleados. Fuesen los de abajo o los de arriba. Y los trabajadores supieron agradecerlas aferrándose a una empresa que se dio la vuelta y volvió a ser una de las grandes.
Todo lo que le ha pasado a IBM en su período más complejo cobra especial relevancia a día de hoy con una generación de jóvenes que dicen ser los mejor preparados y que tienen claro que sus puestos de trabajo no serán como los de sus padres. Para la mayoría de los Milenials el salario es solamente algo más a valorar. No resulta lo más importante. Lo más importante es sentirse cómodo en el trabajo,saber que la empresa aprecia lo que haces y, sobre todo, tener proyectos que les incentiven, que les gusten y de los que puedan aprender cosas. Talento tienen de sobra, pero están esperando a que una empresa sea la que les proponga una idea llena de ilusiones y sobre todo, de retos a superar en los que se les valore por lo que hacen.
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